通过按需制造降低风险
供应链的战略管理是产品开发和生命周期规划的关键组成部分，也是降低风险的必要因素。领先的公司不再将其视为纯粹的运营问题的战术成本中心，而是一个跨职能的倡议，旨在建立能够实现增长和最小化风险的能力。
供应链管理必须允许公司在产品的整个生命周期中对新遇到的机会和逆境做出灵活的反应。
表现最好的公司正在通过与快速响应合同制造商合作建立制造供应链保障措施，以减轻与生产或发货延迟相关的风险，以及在产品生命周期的多个阶段中不可预见的需求波动。
虽然降低成本和提高生产率仍然很重要，但行政管理也必须关注增长。
波士顿咨询公司2013年的一项调查显示1，受访者表示，他们最关心的是企业活动中的增长举措，比如针对全球市场的产品线扩张和利基市场的产品细分。此外，77%的高级管理人员将创新和产品开发列为他们的三大战略重点之一。
具有价格竞争力的注塑成型能够实现具有成本效益的短期生产，因此产品开发人员有更多的时间在更短的交货时间内做出反应。
调查还报告了无数威胁公司增长和健康的风险。最常见的威胁是:
- 缩短产品生命周期
- 离岸外包导致供应链中断和成本结构转移
- 颠覆性技术和创新
- 差异化竞争产品
- 不曾预料到的竞争对手
- 全球化
显然，核心挑战是在降低这些风险和其他风险的同时实现增长目标。根据普华永道2014年对美国CEO的调查2该公司的战略是“……建立能够在控制成本和风险的同时对机遇做出快速反应的能力。”
我们需要的是既能对增长机会做出反应，又能减轻威胁的反应能力和灵活性。
这样一种拥有正确工具的文化，既可以主动领先于竞争对手，又可以立即对任何威胁增长的威胁做出反应。当他们被雇佣时，公司可以实现收入和利润的增长。
供应链保障的战略重要性
供应链管理已发展成为促进增长和盈利的战略工具，也是降低风险的一个组成部分。因此，有义务建立制造业供应链保障措施，以防止中断或在利用机遇的同时从挑战中恢复过来。这些举措加快了上市时间，并提供了对无尽的变化、威胁和机会的快速响应。
积极的上市时间计划取决于货物和服务的可靠交付。华体会app官网当使用传统方法时，将“正常”交货期缩短数天或数周，消除了关键路径上的任何缓冲，从而直接将延迟转移到流程的下一步。
不可避免地，延误和问题将会出现，应该预料到。一个战略性的、积极主动的方法是在供应链中建立起保护措施，起到减震器的作用。供应链保障措施吸收延迟的影响，停止下游级联，或为后续流程提供时间缓冲。
底线
制造供应链保障和加速时间线，同时允许提高产品和过程质量的机会。战略性地使用保障措施可确保按照目标交付日期稳定供应产品。
与利用技术和卓越流程来加快响应和交付的供应商合作，对于成功实施供应链保障至关重要。
识别机会
对制造供应链保障的需求因公司、产品类型和产品成熟度而异。它们在组件级别上也有所不同。关键是要确保关键路径组件的关键路径流程得到识别，并建立适当的保障措施。
对于新产品或修订产品，从设计阶段到商业化都需要保障措施。对于已建立的产品，保障措施从市场引入一直延伸到生命周期结束阶段。
随着产品在生命周期中的发展，交货时间会延长，风险也会变得更大。因此，随着产品从设计进入市场发布阶段，制造保障措施变得越来越重要。
以下是生产保障措施及其影响的例子
要求报价
在产品生命周期的每一个阶段，都存在要求和接收供应商报价的非增值任务。
总的来说，这种活动可能会在组装中的多个部件上增加数周或数月的延迟。如果在报价过程中没有发现项目问题，可能会意外地出现额外的延迟。
例如，如果可制造性设计只有在启动订单时才会发现问题，响应是重新组合，重新设计和重新报价项目，这造成了严重的延迟。
替代
通过使用复杂的软件代码和自动化制造设备，一流的合同制造商现在可以在几小时内完成带有可制造性分析的交互式在线报价。这些复杂的在线报价程序将报告和说明可能影响质量，成本和上市时间的设计问题。
优势
在设计阶段节省的几天，甚至几周，在整个项目中累积到一个月或更长时间。当可制造性设计反馈在设计的早期阶段被纳入时，验证和测试的路径被缩短了几周，有时是几个月。此外，早期DFM反馈降低了返工的风险及其相关成本。
产品开发
在整个产品开发过程中，模型和原型都需要进行形式、适合性和功能测试。这些物理表征在发现影响产品性能、可制造性和生产成本的缺陷方面是无价的。
虽然在生产过程中至关重要，但用传统方法生产的模型或原型可能需要数周才能交付。由于可能有几个设计和原型周期，对时间轴的累积影响可能是几个月。
替代
3 d打印技术加快模型和原型的交付。3D打印可以代替传统的制造方法，或者与传统的制造方法结合使用，可以将交货时间缩短50%到80%。此外，增材制造被证明是一种高效的工艺，在工艺的前端对时间和精力的要求很少。然而，与使用传统制造工艺制造的零件相比，它产生的零件具有一些不同的物理特性和设计约束。
当寻求用与生产相同的方法生产的原型来评估产品设计时，有一些供应商专门从事使用传统方法的快速制造，例如数控加工和注塑．虽然制造过程没有改变，但通过自动化进行的过程优化导致交货时间大大缩短。例如，使用Protolabs的快速注塑服务，可以在7到10天内完成500个注塑原型的订单，这可能需要几个月的时间才能交付。华体会app官网
优势
为了使项目按计划进行，公司经常试图避免原型制作或减少原型修改的次数。虽然这可能会带来立竿见影的好处，但在生产过程中发现未被发现的设计问题可能会严重推迟生产。通过利用加速过程，公司可以执行原型评估，而不会在产品开发过程中引起延迟，从而避免在生产阶段出现更大的延迟。
相对于传统的原型交付时间，加速交付提供了一个缓冲时间，可以用来吸收上游的延迟。加速交付还提供了一种响应能力，允许执行多个设计修订，以微调产品设计的质量、性能和制造成本，从而防止可能导致代价高昂的延迟和返工的后期问题识别。
试验性生产
试生产本质上是一种“软启动”，用于评估和微调产品和流程。通常由1,000至5,000个单位组成，试生产提供的产品可以用于制造，产品管理，营销和销售，用于试验，评估和测试营销。
替代
对中试产品的需求介于原型和生产之间。虽然理想地匹配生产产品的所有特性，但近似通常是可以接受的。这种自由度允许替代流程来加速交付，同时将成本保持在最低水平。例如，CNC加工或3D打印可用于最终将注塑成型的零件。
另一种选择是简化生产过程。例如，如果零件是注塑成型的，则可能使用铝模具来制造整个试制生产订单。由铝制成的软模具的成本和时间都是钢模具的一小部分。
优势
试点生产推迟了对生产设备(包括工具)的投资，同时加快了生产级产品的交付。这允许在投资资本或运营资产之前进行彻底的分析，这些资产的调整、修改或更换可能具有挑战性且成本高昂。
通往生产的桥梁
目标是在保持生产产品质量的同时加快零件的交付。从某种意义上说，过渡生产制造是一种权宜之计，可以减轻生产订单交付时间过长的影响。
桥接生产过程与生产订单同时运行。其目的是在开发生产工具和流程时交付生产级部件，从而使您更快地进入市场。
替代
当生产订单的交付将超出产品交付的计划时间框架时，实施过渡到生产解决方案。作为一种保障措施，当上游流程导致生产订单启动延迟时，它们被置于服务状态;生产周期长得出乎意料;或者遇到生产问题，造成延误。
理想情况下，将使用与生产相同的过程，这将产生与生产方法相同的质量参数，但使用修改的资产。例如，一种选择是短期的“软”工具，它可以最大限度地降低复杂性并加快构建速度，从而缩短交付时间。在这种情况下，为了减少交付时间和总投资，工具可能会排除高端自动化和周期时间加速功能，这些功能对较低的生产数量不太有利。
优势
过渡到生产的供应商，由于他们的快速反应，能够吸收上游延迟或意外的生产延迟，以保持交付时间表。通过在延迟期间生产所需数量的零件，公司保留了生产计划。
例如，如果最初发布时的预期是每周10,000个单位，而延迟为四周，则桥梁过程预计将交付40,000个单位。在那之后，生产过程将开始提供大部分预计需求。
另一个优点是，当面临继续处理已知问题或在遭受延迟的情况下修复问题的艰难决定时，桥接解决方案提供了另一种选择。如果在产品开发期间完成了不充分的评估，这是一种非常常见的情况。例如，如果在过程后期发现设计缺陷或可制造性设计问题，则可能建议工具返工。与其承受劣质产品的利润后果，或者接受代价高昂的延迟，不如制定桥梁解决方案，允许在不经历延迟的情况下修改生产工具。
结论
正如四种场景所示，在以增长为导向的组织中，制造保障提供了防止中断或从挑战中恢复的机制，同时利用机遇。通过快速响应的过程，减少或消除了非增值时间，制造保障措施吸收了延迟，并将时间收益转移到下游中断的影响。
生产保障措施的使用还促进了对产品的全面评估，以防止可能导致产品交付市场延迟的不可预见的问题。早期问题检测还保留了在响应关键路径上的供应链中断时可能消耗的资源。世界杯2022官网投注当新产品机会出现时，这些灵活且响应迅速的流程也是向市场交付更多新产品的关键工具。
制造保障是战略供应链计划的关键要素，可以减轻中断、威胁和不确定性的风险，同时支持企业增长目标。从战术上讲，供应链管理对问题作出反应;从战略上讲，供应链已经嵌入了流程，以适应在寻求按时和在预算内交付的过程中不可避免的中断。
底线
通过与快速制造供应商合作来实施制造保障可以加速产品开发，同时降低市场风险。
1金·瓦格纳，尤金·富，哈迪·扎布利特和安德鲁·泰勒。(2013年9月26日)。2013年最具创新力公司。www.bcgperspectives.com/content/articles/innovation_ growth_most_innovative_companies_2013_lessons_from_leaders / ?= 2章
2普华永道会计师事务所。(2015年1月20日)。第17届年度全球CEO调查。www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/key-findings/index.jhtml
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